| 黄总监在新年尹始元月初的年终营销培训总结会上，成功的更换了一批在上一年业绩较差、能力有限、在一个区域市场“扎摊”一干至少都在三年以上的营销经理、业务经理以及业务员。他在年终营销培训总结会即将结束时所念到的这些被更换的人员当中，有些是跟了他三四年的区域经理，有些曾经是与他患难与共的一些老业务员，还有些更是曾经在营销业绩上创造过成绩和辉煌的人员，更有些是与黄总监个人私交甚笃的人员。
在公司上上下下的人员看来，黄总监此举肯定会得罪其中的不少人，会引发营销职业系的“职位变换地震”，找他茬的人不在少数。因为上面这些人中不少的人员与其说是“待岗”，不如说是被婉转的“辞退或劝退”。
面对事件一百八十度的大转弯，令人百思不得其解。黄总监给这部分人员吃了什么“定心丸”？他又用什么方法来安抚这些营销人员而使他的人事任免决定得以顺利实现？黄总监究竟有什么诀窍？
原来，这些被黄总监换掉的营销人员，黄总监自有他的妙招。这就好比他领导营销人员销售产品一样，对待人员同样也如同攻城掠地，主要的战略战术也要以“攻心为上，攻城为下”丝扣展开。
一“观”
作为营销管理人员，黄总监深知责任重大，企业的兴衰成败在某种意义上是在于营销在于他的。而历来是人的工作最难做，可黄总监却不怕，他认为如果把事情都想到前面做到前头，不临渴掘井而未雨绸缪，接下来就会水到渠成的收到出乎其外却在情理之中的效果。
为此，黄总监特意建立了一整套非常完整的营销人员考核体系，做到季度考核、月度考核心、周考核心、甚至是日考核。他认为如果企业顺利完成企业制定的年终销售回款目标，全凭营销团队的力量来完成，而这又取决于每个区域市场经理以及下面业务人员的业绩完成情况。黄总监考核省级经理，省级经理考核片区经理，片区经理则考核业务员。除此之外，黄总监还会对全盘的营销人员进行观察、分析。先通过层层考核与筛选，要求逐层逐级的工作又做得非常细致、到位（考核到每个工作日），然后再通过他的观察分析得出的对某些营销人员的评价，就很明确的得知每个层级的营销业绩究竟是怎样的。
这些被观察和指导的营销人员他们则心知肚明自己的销售情况与能力如何。黄总监等于给他们敲响了一次次警钟馑济靼祝嗽弊钪帐且靡导ɡ此祷暗模挥幸导ㄆ渌蛭薮犹讣啊?
二“谈”
黄总监不是没有感情的冷血动物，他更不是旧时为富豪乡绅守业、兴业而手拿长鞭随意抽打工人的“狠心监工”。他作为现代企业高素质的职业经理人，他既重实效、业绩，同时也在讲情感、讲激励以及机会。
对于那些能力不济、市场不断下滑、没有干劲以及以前干得好现在干得象“老油条”式的营销人员，黄总监就会事先找他们进行不断谈话，尤其是经理一级的营销人员（老业务员）他也会亲自与他们谈话，试图再给他们一次两次机会，再激发起他们的潜力与斗志。
黄总监每次总是耐心细致和不厌其烦的与这部分营销人员一起商谈各自市场销售情况不好的原因，是能力问题、是管理问题还是客户拜访问题亦或是心态问题等。争取使涉及到的问题焦点能想出解决的办法。另一方面还要使这些人做好准备，让他们明白，营销总监给了你一次两次机会，最多不会超过三次机会了，如果一切再没有起色，就有可能换人了，且换人时就会毫不留情、毫不含糊，必须当即立断。
三“验”
黄总监总是会给那些他找着谈过一两次话的营销经理或老的业务人员三次机会的。他把握的原则是“事不过三”。当黄总监给第一次、第二次谈话的营销经理限期完成任务，并把以前的在计划内未完成的任务补上时，他仍会把目光聚集在这部分人身上，以此验证他们的后续力以及自己的眼光到底有没有错。
如果第一次、第二次谈过话的营销人员的业绩有了明显的改观，而且后劲十足，他就会告诉他们已经过了营销总监给予他们的检验与考察期，让他们进入到正常营销员工的行列。如果他把机会给了第三次谈过话和重点给予扶助的市场及营销人员身上，他再对其第三次的行为及业绩进行一段时间的改进与检验时，如果这时这部分市场和营销经理、营销人员的业绩冲上来了，那么，他也同样会给第三次跟他谈过话的营销经理或营销人员实施“正常解禁”。否则，黄总监就会给他们进行重新“安排”了。 |
