刘绍勇

    研究生学历，国家一级飞行员。1978年加入民航业，2000年至2002年任中国东方航空股份有限公司总经理，2002年至2004年8月任中国民用航空总局副局长，2004年8月起任中国南方航空集团公司总经理。现任南方航空集团董事长，是三大航空集团历史上最年轻的统帅，也是唯一同时拥有国家一级飞行员身份的航空公司领导。以曾经熟练驾驭飞机的手，引领着曾经巨亏的南航，在短短两年时间里扭亏为盈，重归主航线。

    有一本书很畅销，叫《细节决定成败》，其实，单有细节还不够。在全球经济日趋一体化的今天，越来越多的中国企业家已经意识到战略管理对企业长远发展的重要意义。但是，从今天中国的企业发展情况来看，懂得运用并且运用成功的“标杆企业”并不多见。

    4年前，一纸调令，民航总局副局长刘绍勇调任南方航空公司当“掌门人”。但是半年后，由于之前经营管理的积弊以及骤然发现以前年度发生的账外委托理财造成数十亿元的巨额损失，拥有723亿元总资产、300多架飞机和6万余员工的中国第一大航空公司，遭遇自1995年上市以来最严重的经营危机。

    2005年元月，南航股份公司完成了对原北方航、新疆航的股权收购。

    2006年年初，南航集团决心进行“观念、战略和机制”的三大转型，确定“国际化规模网络航空公司”的战略；当年，集团实现与原北方航、新疆航联合重组以来的首次盈利。

    2007年11月15日，南航成为中国首家加入世界航空联盟组织“天合联盟”的航空公司；

    2008年6月，IATA（国际航空运输协会）向全球公布了2007年世界航空运输企业客运量及排名：中国南方航空公司以全年运输旅客5652.2万人次位列世界第四、亚洲第一。

    是什么让南航这样一家曾经拥有“沉重的翅膀”的大型国有企业，在国内航空业竞争日益白热化的情况下，能够凤凰涅槃般重生且展翅高飞？南航“机长”刘绍勇在其“飞行日记”中给出了这样的答案：“战略决定成功。”在风云变幻的市场里，不同的企业，在不同的发展时期，决定了其不同的发展战略。这就要求企业管理者要时时根据市场的变化，因时因地调整企业的战略步骤，并且要把这个过程重复到新一轮的战略管理当中，使之不断得到完善。

    在沙龙上，南航董事长刘绍勇风趣而睿智地与现场300多名来自广东各高校MBA的企业家学员们，分享了他的“战略”经验，引来全场掌声雷动。

    专家论道

    论发展战略———战略定位决胜未来

    论道者：刘绍勇

    2005年分析了全球民航业和中国民航业以及南航的情况以后，我认为南航发展最根本的问题是没有一个明确的战略定位。

    但是，企业定位好是非常难的。

    根据南航现状和能力，我们确定公司未来发展模式应该类似于法航和汉莎航这样的规模网络航空公司。之前南航以“点到点”经营为主，这种经营模式使公司“有网无络”，规模优势得不到有效发挥，浪费了许多资源。新疆有一个代表团要去日本，南航飞机可以从乌鲁木齐飞到北京，但从北京到日本没有航班，代表团只能买其他航空公司机票到日本。其实南航和日航当时有一个北京到东京的代码共享航班，但是我们的销售人员那时没有网络的概念，不了解，没用上。

    2006年，南航提出来建设一个“国际化规模网络型航空公司”，这种公司不排斥任何一个点到点的收益，同时利用网络优势，可以获得其他收益，并增强公司在竞争中的主动性。对于“国际化”企业界有很多解读，对于我们而言，国际化决不是简单开几条国际航线，而是培养国际化人才和管理团队，建设全球性的航线、销售和服务网络。