| 2007年11月，南航加入“天合联盟”，成为中国首家加入世界航空联盟组织的航空公司，通过与“天合联盟”成员航空公司合作，南航航线网络通达全球841个目的地，连接150多个国家和地区，到达全球各主要城市。2007年，南航以广州为基地新开近10条国际航线，以北京为基地新开8条国内航线，打造“穗深京沪快线”、“城际商务快线”、“精品旅游快线”等中国最广域的空中快线，形成了以广州、北京为中心枢纽，密集覆盖国内，全面辐射亚洲，连接欧美澳洲的强大航线网络。
专家论道
论企业管理———挣钱、赚钱、生钱
论道者：刘绍勇
企业管理可以分为三个层次：资产管理、资本运营和资源管理。资产管理就是挣钱，资本运营就是赚钱，资源管理是生钱。
资产经营就是去挣钱，靠我们的“体力”、主营业务去挣钱。
资本运营主要是资本层面的运作，用资本为杠杆去赚钱，在这些方面我们作了很多尝试，比如我们在汇兑方面挣了大钱，三、四年前南航看到了人民币升值的趋势，把负债结构作了比较大的调整，主要负债币种基本上都换成美元，没有一分钱人民币贷款，所以南航去年汇兑收益好几十个亿。资本运营层面一个比较成功的案例，就是去年开始至今年完成的股权分置改革。当时我们送股没股，派钱没钱，左右为难，但最后大概花了不到800万元完成股权分置改革，相当于给国家节省了20多亿元，这是资本运营比较典型的成功案例。
第三个层面是资源管理，就是充分挖掘资源的价值，使之增值。比如，我们运用南航的品牌资源可以做很多工作。举个例子，《南方航空》经过一系列优化和组合，现在一年可以收入1亿元。还有空姐和飞行员的选拔完全市场化运作后，效率提高不少，而且节省了大量成本。
在资源这方面还有很多故事可以讲，包括产业化发展方向等。在航空业有一个“微笑曲线”，我们上游和下游利润都非常丰厚，但航空公司是最困难的，这个是产业链的问题。维珍航空公司老板说过一句话，如果你是一个亿万富翁，想变为一个百万富翁，就去做航空公司的老板。目前，航空业正从传统的航空运输业转向流量经济学的管理，我们下一步要从流量经济学的角度来管理我们的人流、现金流、飞机流、维修流等等，把我们资源价值发挥到极致。资源管理通俗理解就是“生钱”，没有钱可以“生”出钱，实际上是一个资源价值的发现过程。
专家论道
论战略执行———“削藩”保证战略“落地”
论道者：刘绍勇
弄清航空公司的定位，就要执行和落实。战略相当于一个企业发展的基本方向，有了方向，还得有方针，方针等于是具体的指导思想，比如我们的管理方针是集中控制、有效管理，在这些方针指导之下，还需要方法，比如我们进行的“削藩”，建立市场营销委员会等等，用这些方法，来保证我们的战略“落地”。
具体方法层面，我们第一个动作是“削藩”。南航全国有17家分公司，各有各的小算盘，甚至互抢客源。于是总部成立一个“市场营销委员会”，将所有分子公司的经营权回收。但是，分公司总经理的权力或者说责任不是小了，而是大了，因为在新的网络营销的理念下，虽然在不同基地，经营的却是整个南航的网络，而不再是仅经营自己所管辖地区的市场。
第二个动作是建网，把我们的航线网络有序地衔接起来，这里面不单有自己的网，还有跟其他航空公司合作的网，比如说跟日航、国航都有座位交流，同时加入“天合联盟”，也是为了完善我们的网络。
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