2025MBA报考测评申请中......

说明:您只需填写姓名和电话即可免费预约!也可以通过拨打热线免费预约
我们的工作人员会在最短时间内给予您活动安排回复。

导读:今天为大家分享的是一个关于创业团队如何选择合伙人的问题。

  2007年底,甲和一位80后合伙开公司,做网络营销,股份对半,他侧重运营,我负责市场,我们都拿低薪,赚到钱分红就好。
 
  这本来是一个很好的组合,开始也一切顺利,业务发展很好,我们还招了一个员工,三个人还去一个写字楼物业租办公室,想着要体面,万一客户来考察,也显得我们有实力。
 
  半年后,我就签下了100万的合同,这个时候我的合伙人把公司扩大到七个人,说要贮备人才,抓住风口,而我对扩张人非常不乐意,我认为加人就是增加成本,所谓市场要爆发,根本就是我个人人脉变现,加上运气好,鬼知道下半年能不能接100万?
 
  我们经营战略意见不一,最后分道扬镳。我提出把股份都转让给他,以后有项目我谈下来,给他做,我简简单单拿介绍费。
 
  但我和他对股份转让价格谈不拢,我也在这个过程中发现这个合伙人过于精明计较,很多小心思,我一气之下直接把股份送给他也能接受的一个朋友,一分钱不要,但我也就不会再给公司介绍新项目了。
 
  但我手上的确还有项目资源,不接也可惜,我就自己开了一家独资公司,把三个新项目都接下来,我自己运营,我完成了公司注册到市场开拓到售后服务一条龙,忙不过来的时候,就动员了老婆、岳父、岳母帮我打杂。
 
  后来三个项目一结束,我就把公司以成本价5000元转让给朋友,因为的确一个人响应不过来业务方方面面,没有精力开拓市场了,但是也找不到合适的人合伙,2009年公司不得不转让。
 
  这两个故事给了我怎样的教训?
 
  第一、公司需要合伙人。
 
  一个业务能不能做起来,需要市场(销售)能力、研发能力(生产)、服务能力(售后)、管理能力(人力)多方面的人才。
 
  我个人能力再强,就算这些事情都能搞定,但个人时间有限,同时协调这些事务,三头六臂也忙不过来,所以必须有人来帮我。
 
  而且有人帮你,客户也会认为这家公司比较正常,不是过于依赖一个人,反而对业务发展有好处。
 
  那么作为创业小公司,开高薪雇佣员工也很难招到人,因为你毕竟规模小,业务的可复制性没有办法证明,同时刚刚创业往往到处要花钱,人力成本不能高,所以只能去找合伙人,出让股权,换合伙人的能力,换合伙人低薪加入。
 
  这里我就提出小公司选合伙人的第一个建议:关键能力互补,且能持续投入时间。
 
  有的人给能介绍客户的人股份,除非他能持续介绍的客户,并负责商务工作,否则我宁可给高额介绍费,也不拉他做合伙人,能用钱一次性算清楚的事情,用钱了结,不要变成合伙人。
 
  有的人给公司能提出很好的建议,那就请他做顾问服务好了,购买他的智力服务,也不要做合伙人,除非他能投入时间运营。
 
  选合伙人我第二个建议:合伙人能接受较低的薪酬标准。
 
  既然我希望合伙人能投入时间在做事,就不能不发工资,但创业初期,把工资控制在低成本,对事业运营有利,不能一开始就随意自己的薪酬水平,和大企业比。甚至是挖来的关键能力员工都可以给高薪,合伙人拿低薪。
 
  股东们要赚事业的钱,不是赚工资的钱,否则创业干什么?这点觉悟是要有的。
 
  第二、合伙人不能只看能力,也要看价值观。
 
  有的人可能参与经营的时间不足,但是能给你发展事业需要的启动资金,这当然可以做合伙人。因为资金也是公司运营的关键资源,能加速你的发展速度。
 
  有的人可能个人有很好的形象,用个人品牌或企业品牌投入公司运营,成为品牌代言人,这也可以做合伙人。
 
  不管是投入资金的合伙人也好,投入品牌的合伙人也好,还是投入能力的合伙人也好,都需要有共同的价值观。
 
  价值观这个词可能很虚,我们换成具体的问题可能就清楚了。
 
  1、我们是追求小而美赚钱,还是追求先做大规模?
 
  2、如果公司赚到钱了,是先控制规模给股东分红,还是扩大规模投入再生产?
 
  3、公司如果赚钱了,员工的薪酬准备控制在怎样的水平?给他们怎样的空间?
 
  4、如果公司暂时没有赚到钱,但看到发展机会要投入,请问钱怎么出?
 
  5、如果公司运营遇到困难,暂时亏损了,请问你还坚持不坚持,止损线在哪里?
 
  6、如果控制成本,牺牲一定的品质,可以换取更好的生存利润,我们能妥协的底线是什么?
 
  7、我们都是按约定规则办事的人,还是过于强调讲人情的人?
 
  8、如果你遇到家庭方面的阻力,你准备怎样克服?
 
  9、如果万一你想退出,咱们怎样约定退出规则?
 
  我觉得价值观一点都不虚,就是谈钱,谈运营思路——赚钱亏钱怎么办?如何对待自己的员工?如何对待客户?如何看待市场机遇?
 
  我第一次合伙创业失败,我个人觉得不是合伙人能力组合有问题,是我们只看到有市场,热情高涨去做事,和合伙人彼此之间以为很了解,很熟悉,但根本没有进行关于公司运营价值观层面交流。
 
  结果在公司发展方向上,我们对市场判断不同,我当时更倾向于赚快钱,我认为这是一个短期市场,我的合伙人更倾向于做大事业,赚长远的钱,所以“目光短浅”的我就选择退出。
 
  当然多说一句,一直到今天,我都认为赚快钱策略是对的,因为市场很大,但我们能力有限,做网络营销公司做大是很难的,越大越累,考虑我们的时间精力和个人水平,很难成为大公司。
 
  但一个80后,刚刚24岁的年轻人,正准备在这个行业大干一场,征服星辰和大海的人,怎么会选择保守?
 
  那么作为合伙,我们的经营倾向不同,已经成为公司发展到某个阶段的定时炸弹。
 
  我觉得衡量价值观最简单的方法是过去一起做过有挑战的事情,特别是考验过人性的事情,否则我们很难说自己了解对方的价值观。
 
  如果确实对对方缺乏了解,不妨去打打麻将,打大一点,通过一个男人出牌的风格,对输赢的态度,大概也能看出他是一个怎样的人,赌场真性情。
 
  两者都不好操作,那就只能学习谈恋爱,泡吧,两个人有时间就深聊,聊童年聊人生观聊事业观聊婚姻观,聊着聊着发现三观一致,观点一致,臭味相投,那就可以开始了。
 
  第三、合伙人要能力互补,也要性格互补。
 
  三观契合,能力互补,就能成为好合伙人吗?
 
  也不一定,我开第三家公司的时候,就非常注意能力互补,三观一致,但是我发现还有一点,性格互补,这一点也很重要。
 
  如果一个公司里面所有人都是急性子,那么很容易决策草率,冲动行事。
 
  如果一个公司里面所有人都是表现型性格,那么很多需要耐心去做的事情,就没有人去做,或者做踏实。
 
  如果一个公司里面每个人都很在意自己的想法表达和贯彻,不注意其它人情绪和感受,很容易把业务上的分歧变成性格上的冲突,最终发展成无法共事合作的人际关系矛盾,这就麻烦了。
 
  所以在合伙人层面,几个人的性格也能互补,就像西游记里面的团队,有开心果八戒,有吃苦耐劳的沙和尚,整个团队反而能爆发出最大的战斗力。
 
  很多创业团队只看到能力互补,却引入了性格有冲突的合伙人,团队之间不能形成化学反应,也就不能形成合力,也是很可惜的。
 
  总之创业要选对人,而选人是很难的事情,要眼光也要运气,我觉得比起抓住市场机会而言,找到靠谱的人持续运营下去,才是成功最需要的。
 
  我目前在做的是我第三次创业,应该说两位合伙人目前看来,选得都不错,是我们事业需要的,我们形成的搭配也不错,能互相补位,能分工独挡一面,事业有起有落,但人心齐,一定是可以把事情坚持做好的。