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导读：
所有企业领导者都声称，取得适当“人才”是棘手的挑战，但这句话的真正含义是什么?他们真正关心的是：我是否拥有能了解我的重要事项、能够真正改变工作完成的方式和节奏的人才?但问这个问题是错的。
个人能够对组织产生影响，但社会制度的力量往往更强大，特别是对大型组织而言。
基本上，组织教化人们，训练他们用特定的方式工作，而他们在无意间让现状维持下去。当人们确实(或假装)融入组织时，会被贴上“人才”的标签。这样的情况最终强化了顺从和恐惧，并让领导者希望解决的问题持续存在。
要真正推动变革，必须先理解“人才管理”制度的三个困境：
1、它们是部族式的。
虽然现代组织的规模不小，但人们仍然像部族般群聚，也就是维持和寻找“志同道合”的小团体，从中寻求慰藉，并且透过这种部族来定义他们自己的工作。因此，所谓的人才，看起来更像是会讨好别人的人，而不是透过深入分析而按个人成就来叙薪晋升，即使是资深经营团队内的升迁也是如此。我们太常听到领导者说要设法拔擢人才，但最终晋升的都是他们熟悉的人。
聪明的资深领导者明白这一点，因此往往会争取机会去接触与自己来自相同“部族”的高阶经理人，让他们熟悉自己。除非资深领导者了解，自己是这个问题的共犯结构中的一环，以及自己在谈及人才时流露的部族主义，助长了这个问题，否则，他们的人才制度会持续为他们带来破坏。
2、它们奖励顺从而非创意。
资深领导者拔擢和保护自家“部族”的问题，在你距离晋升决策高层仅几步之遥时，会变得更加严重。人才辨识取决于奴性。领导人经常拔擢与保护让自己有面子的人，往往还有那些不会质疑领导者的员工。
电影《小黄人》里面(电影英文名为Minions，是“奴才、下属”的意思)，那些小黄人既可爱又可靠，但他们无助于创造你的未来。
我曾在好几个不同国家的许多组织里，和不同的人才共事，他们通常是聪明、自信、能言善道的类型。然而我推断，他们并不比他们周遭大多数的同事杰出许多。
3、它们绝大多数忽略背景环境的重要性。
世界上最传奇的一些“人才工厂”，如埃克森美孚(Exxon)、通用(General Electric)、高盛(Goldman Sachs)，都说他们专注在最优秀的人才，但他们真正的意思是，他们聚焦于能在自家公司环境与社会制度下茁壮的人才。所有这些公司都会寻找特定“类型”的人才，这为它们带来独特的风险。成为人才工厂，并不是要聘雇或提拔最优秀的人才，而是要了解你公司的社会制度的基因，并以此为起点来打造你的人才工厂。
了解你公司的社会制度和能在其中茁壮的人，极其珍贵，如果你想要促进高绩效，这一点就特别重要。但别把这一点与“人才”的概念搞混了。
首先，在你下一次的“人才审查”中，写下用于描述个人的标签。下面的例子来自某家全球企业的高阶主管团队，它们正试图强化执行力：
▪ “我听说他不是很受欢迎。”
▪ “她的个性非常强，造成太多紧张关系。”
▪ “这些日子他的态度如何?他过去很负面且咄咄逼人?”
▪ “他似乎像个反抗者。”
▪ “他的个性很好。”
▪ “(某人)对他留下深刻的印象。”
他们明白公司需要强势进取、要求很高、专注结果的人才，而他们的体制偏爱“和善”与不冲突。整个组织，甚至最高层级主管，无意中强化了组织维持现状。
这种情况随处可见。组织在本身的人才制度里，培养了一些有害的方式来捍卫现状，然后又纳闷，为什么无法改变现状。聪明的组织与真正有抱负的领导者，必须承认这样的现实，用不同的方式来运用他们的资源与精力。
在准备投资数千万美元来评估和检视个人之前，组织必须先停下脚步，了解人才管理的局限，并建构一些方法，以协助人们了解和塑造出所需的环境条件，以创造不同水准的绩效。
