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导读:

  为什么要问这个问题?因为每当问到你是否能够做到“以客户为导向”时,回答多数是肯定的。很多公司喜欢把这个理念挂在嘴边,以至于说得太多时,连自己都会相信了这点,其实这是一种错觉,因为传统企业根本无法实现“以客户为导向”,更多的时间是“以产品为导向”。

  “以客户为导向”有基本的衡量标准,这也是传统企业转型的方向。

  何谓“以客户为导向”?

  “导向”即引导的方向,“以客户为导向”即客户成为企业进行价值创造的引导方向,企业将始终为客户创造价值,而且体现出了一惯性,并非临时性、暂时的行为。什么才能促使企业实现这一目标?只有企业进行流程管理时方能实现。

  流程管理的概念本身就是为客户创造价值,充分满足客户需求。所谓“端到端的流程”是指从客户需求端出发,到满足客户需求端去,围绕着客户需求进行的一系列系统化、集成化的管理活动。流程管理始终把客户价值放在第一位,企业价值需要通过客户价值才能得到体现,产品在流程管理中并非处于重要位置。没有实行流程管理的企业根本无法做到“以客户为导向”。

  中国很多企业都进行了流程梳理,只能说基本上做到了业务流程清晰,但是不要以为流程清晰即实现了流程管理,这两个理念相差甚远。在现实中,正因为流程清晰却没有实现流程管理才出现了很多“特色”问题,这也是企业转型如此艰难的主要原因之一。然而很多企业却并不这样认为,始终把“以客户为导向”放在嘴边,最后连自己都相信是“以客户为导向”甚至传统企业从来没有实现“以客户为导向”。

  从来没有实现“以客户为导向”

  一直以来传统企业都是以产品为导向,实施的是产品管理。产品管理也容易造成产能过剩,这一点已经在现实中得到印证。

  产品管理是企业对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动,核心是围绕着产品的生命周期展开,目标是实现产品价值最大化,产品价值最大化即企业价值最大化,因而客户价值在产品管理中并非处于首要位置,企业对客户需求的关怀与理解主要体现在产品功能上。企业战略目标是把产品尽快变现为利润,让自身能够快速发展,不仅产品管理重点在整个生产,整个企业管理重点其实都在生产。为了实现利润最大化,最佳方式是生产标准化、产品规模化,因此制定出来各种“标准”,甚至还需要“贯标”,“标准”看似是为了提高产品质量,实则设置了一种底线,企业的价值创造只要这种底线即满足客户需求。

  很多企业认为实施项目管理之后,企业就开始从以产品为导向转变为“以客户为导向”,这个认知有偏差,仔细观察就会发现这些项目具有明显的产品属性,有具体的交付时间,标准化的操作步骤,价值诉求集中在产品功能,当客户价值与企业价值发生冲突时,通常会放弃客户价值,这些难道不是产品管理的特点吗?

  “以客户为导向”的错觉是如何产生的?很多时候是因为在产品管理过程中,融入一些流程管理的形式,流程管理的外衣下包裹着产品管理的内核。

  如何实现“以客户为导向”?

  如何判断企业是“以客户为导向”?在作者看来至少有两个标准:一是企业是否实现流程管理;二是客户是否参与内部管理。

  流程管理到底什么样?流程管理是一种围绕客户需求进行的集成化、系统化的管理方式,所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新,实现“即插即用”;所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”,融为一体。“流程革命”就是由集成化、系统化式的流程管理取代传统产品管理;从标准化、规模化、同质化的功能型产品,转变为具有个性化、差异化、创新性的成套解决方案,从固定的生产工艺(流程)转变为可以调节的生产工艺;从确定的生产期限转变为可以谈判的服务期限……流程管理的“目光”锁定在客户(需求),围绕着客户(需求)展开的一系列价值创造活动,所有变化都是以客户为导向,以满足客户需求为基本原则,提升客户的价值体验,这与传统管理理念截然相反。当客户价值与企业价值发生冲突时,首先会放弃企业价值,因为没有客户价值,企业价值也无从谈起,如果这时候维护企业利益,其实是在葬送企业的前途。

  “以客户为导向”时,客户应该参与企业内部管理,这一点往往被企业所忽略。在企业管理中如果找不到客户的位置,如何能保障客户价值最大化?客户参与内部管理的程度决定了客户价值的大小。通常情况下,客户应该参与业绩评价,因为既然公司为客户创造了价值,客户理应对价值进行评价,尤其在企业与客户对接的过程中,即业务流程的最后的一个环节应该有客户的身影,否则“以客户为导向”必然会成为一句空话。战略工具平衡计分卡(BSC)中的客户类指标其实就是这方面的体现,只不过在运用过程中成为了点缀罢了。

  新商业时代已经到来,“以客户为导向”必然将成为新组织设计中的重要内容。

  来源:中人网

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